浩瀚体育app下载盘点知名餐饮公司的千亿“学费”消费投资人提炼四大避坑指南

　　餐饮连锁是启承资本最重视的行业赛道之一，我们对国内外的餐饮企业历史和竞争做了广泛的研究。随着研究加深，我们发现了一个行业内的共同特点：餐饮行业竞争格局的快速变化，往往不是因为不做得多好，而是因为一些企业犯了致命性的错误。

　　餐饮行业是一个结合了制造业、零售业、服务业的综合性行业。行业天然的复杂属性让企业很容易犯错。本次将介绍四个类型的典型错误，每个案例都发生在不同的链路之上。这些案例引起的直接损失合计约有1000亿人民币。

　　“没有Plan-B型”- 疯牛病风波引起的吉野家牛肉饭停售：吉野家和食其家一样在2003年遇到美国疯牛病风波，进口牛肉供应链断供。吉野家2年多无法销售招牌牛肉饭，而食其家通过供应链调整和定价策略，反超了老字号吉野家。

　　“忽视运营型”- 食品安全风波下的Chipotle：Chipotle通过现制带来的价值感，成功实现差异化的定位，但现制带来了食品安全的高风险，最终酿成大规模食品安全事故，收入从45亿美金降至39亿美金。

　　“病急乱投医型”- 丸龟制面出新品导致的运营问题：创始人因为业绩增长见顶开始焦虑，推出季节限量单品，客单价的提高看似让门店收入提升，但客流下降15%，企业险些失去市场地位。

　　“急功近利型”- 麦当劳日本的结构性失败：职业经理人追求短期业绩，耗掉了品牌长年的经营资产。砍加盟商、促销、出新品、人员流失等带来的一系列问题最终被食品安全问题点爆。企业收入5年内下降55%。

　　随着日本经济的通缩，餐饮行业进入到低价竞争的时代，牛肉饭是打工人想用低价快速解决午餐的的首选。2001年，日本实施美国牛肉进口自由化后，吉野家、食其家、松屋这三家牛肉饭连锁企业快速进入了价格战，希望通过低价销售扩大市场占有率。一碗牛肉饭的价格也从400日元（20元）降至280日元（14元）。

　　首当其冲的就是日本泉膳集团旗下的食其家，它也是最先降价的连锁品牌。相比历史悠久的吉野家，浩瀚体育食其家在当年还是一家新兴的牛肉饭品牌。它成立于1982年，在80年代和90年代依托于在日本郊区开店不断增长。

　　食其家在产品的口味上也做出了差异化。不同于在城市内选址，面对男性蓝领用户的吉野家，食其家的消费人群更加广泛，家庭人群偏多，用餐时间分散，因此食其家的菜谱更加丰富，在牛肉饭的上面可以选择奶酪、辣白菜、明太子等一系列浇头，提供丰富的口味的同时也提升了客单价，更重要的是也让食其家的毛利率更高。2004年吉野家的毛利率为59.8%，而食其家则为66.9%。伴随着食其家的降价，吉野家和松屋也纷纷降价至280日元。

　　但是在2003年，牛肉饭市场的竞争环境急转直下。美国爆发了BSE疯牛病，日本政府紧急禁止进口美国牛肉。大量牛肉饭连锁企业迎来了生死存亡的挑战。

　　吉野家一直以来使用美国牛肉，而且除了美国外也没有其他国家能够满足吉野家的牛肉需求量。牛肉饭使用的是牛五花，这一部位脂肪率高、价格便宜。一头牛大概可以取出10公斤左右的牛五花。一碗普通大小的牛肉饭使用67克的牛肉，吉野家每年卖出4亿5000万碗牛肉饭，约3万吨的牛五花。这样单纯计算吉野家需要300万头牛的供给。巨大的供给只有美国可以实现，因为日本一共只有120万头牛。

　　危机下，吉野家不得不选择了从2004年开始完全下架招牌牛肉饭。吉野家选择下架有3点原因：

　　澳大利亚当时一共有一千万头牛，如果吉野家采购澳大利亚的牛肉一定会让价格暴涨，而吉野家的毛利结构无法承受大幅的成本上涨。

　　澳大利亚的牛肉销售不同于美国的分部位销售，主流的方式是整头牛或多部位的销售方式。这导致吉野家无法单独获得牛肉饭所需要的牛五花部位。

　　美国的牛肉为谷饲牛肉，但澳洲的牛为草饲为主，饲养方式不同会影响吉野家招牌牛肉的口味。

　　为了填补下架牛肉饭的窟窿，吉野家大刀阔斧地调整菜单结构，加入了猪肉饭、牛排饭、寿喜烧饭、咖喱牛肉饭、烧鸟饭等一系列新产品。在2004年，集团层面并购了乌冬面连锁的花丸乌冬面，加速了多品牌战略的拓展。最终吉野家在2004年~2006年之间的收入有约10%的下滑，2004年为赤字，但在2005年实现扭亏为盈。招牌牛肉饭到2006年9月18日后恢复限量供给，一直到2008年才完全恢复牛肉饭的全天供给。

　　在吉野家放弃销售招牌牛肉饭的时候，食其家同样在2004年2月下架了牛肉饭，但在半年后的9月17日重新上架牛肉饭。这一举措让食其家成功地超越了吉野家，不仅一举成为了日本第一大牛肉饭连锁品牌，还为日后母公司泉膳集团成为日本第一家餐饮集团打下了基础。

　　在牛肉供给下降后，食其家迅速找到澳洲供应链，把牛肉的供给切换为澳洲产。并根据澳洲牛肉的特点调整了牛肉饭的配方，减少了草饲牛肉中的腥味。食其家中不同的浇头也有效地掩盖住了牛肉的缺点。

　　泉膳集团的多品牌特点正好匹配了澳洲牛肉的整头牛或多部位的销售方式。母公司泉膳集团除了食其家品牌之外，还有牛排连锁“Big Boy”、汉堡肉连锁“COCO‘S”、烤肉连锁“宝岛”。这些渠道的菜单能消耗掉牛肉的多个部位的原料，不仅限于牛五花。

　　食其家的成本结构和定价让吉野家无法销售。食其家因为菜单的丰富性和独特的浇头，有着比吉野家高8个点的毛利空间，让食其家可以接受价格更贵的澳洲牛肉。为此食其家把牛肉饭的价格从280日元上涨到了350日元，刚刚卡到了就算吉野家引进澳洲牛肉也无法赚钱的价格，锁住了战场的价格区间。

　　2005年，泉膳集团收入超越了吉野家，并在2010年超越麦当劳日本成为日本第一的餐饮集团。根据启承资本采访的原泉膳集团采购部长描述，泉膳集团在美国疯牛病风波之后，全面加强了对上游供应链的管理上，形成了以下3个核心特点：

　　食品检测实验室：团队有50人左右，主要任务是用科学的方式研究食材，研究食材的成分、处理方式、卫生管理方法，并基于这些科学信息做食材的开发。比如，加入了微量的硅酸钙使得苹果切比其他品牌都更脆。

　　食品安全机制：在采购部有自己的食品安全认证机制和内部的安全检查团队，这个职能一般的餐饮公司都会外包给别人。每一个采购部部长都会配备一名食品安全检察员。职责是从所有的食材中取样检测，检查食材的证书报告。

　　提高采购权限和灵活度：采购部长的收入比同行更高，且有一定的预算自由权。这些部长经验丰富，熟知哪里的产地有什么，有几户农家，价格和质量如何，这让更快地找到想要获得的食材。灵活度决定了企业出新的质量和供应链的敏感度。相比之下，其他日本餐饮上市公司都是经验尚浅的人在做采购，在公司内部的地位也比较低，预算也有限。

　　Chipotle是一家源自美国的墨西哥菜风格连锁餐饮品牌。企业成立于1993年，是全球第四大餐饮上市公司。Chipotle运营着3182家直营店铺，大部分门店在美国本土。

　　2015到2016年，Chipotle在美国各州的门店连续发生了多起重大食品安全问题，背后涉及的原因各有不同。比如，在2015 年 8 月加利福尼亚州西米谷确认爆发了一起诺如病毒疫情，据报有 80 名顾客和 18 名员工患病。原因是 Chipotle 发现厨房经理生病后并没有及时干预，而是让员工继续工作两天后才送回家；同一年的8月和10月在明尼苏达州、华盛顿州、俄勒冈州的门店也发生了因大肠杆菌和沙门氏菌所导致的食品安全问题，原因为食品供应链管理和门店操作不当。

　　一系列的食品安全问题发生后，Chipotle认识到细菌和病毒主要来源于门店使用的新鲜农产品和肉类，比如原材料采用有机新鲜水果和肉类，尤其是有机食品种植所使用的粪肥会增加传播大肠杆菌等细菌的食品安全风险；以及Chipotle对店员服务的高度依赖。这些特点让Chipotle比某些竞争对手面临更高的食源性疾病暴发风险。

　　由于不同事件中涉及的病原体种类繁多（沙门氏菌、大肠杆菌和诺如病毒），Chipotle的所面临的是一个系统性的问题。但Chipotle对食材的管理和监督都非常松散，在食安危机爆发前仅4人负责产品品控，相对于其在经营规模和门店服务的复杂度，风控人员的配置比例显著偏小。公司53种食材早期外包给15个外部供应商，仅通过合同条款约束质检，因此危机爆发后2个月内公司仍无法溯源受污染食材。

　　接连发生的食品安全事件给Chipotle带来了惨痛的教训，也让企业加速了导入更加专业且成熟的管理体系。公司首先聘请了一位新的食品安全负责人进行了一系列改革，导入了严格的HACCP体系（Hazard Analysis and Critical Control Point），用科学的方式确保食材在全链路的重要环境上都得到监管和管理。在门店和供应链的管理和分工上也进行了大幅度的调整。例如，要求门店优先采用脱水制品取代鲜品，柠檬、洋葱等常用食材要求严格进行高温杀菌处理；中央厨房承担更多前置消毒工序，控制原材料的安全风险；要求中央厨房接管牛排预煮的工作，提供更多已预先处理过的菜丁等材料，减轻终端门店对保障食品安全的压力。

　　公司一系列运营改革的背后，是公司管理层对人事的深度调整。2018年，在董事会股东潘兴广场的深入介入下，帮助公司选定了新一任CEO Brian Niccol。Brian Niccol曾是Taco Bell的的CEO，他上任后在坚持维护品牌资产的基础上做出了两方面的调整：一方面巩固品牌管理和提升运营效率，另一方面转型了多渠道模式，获取增量顾客。浩瀚体育

　　在品牌管理和效率提升上，Brian Niccol围绕经营效率，对核心竞争力进行优化，让企业“有所为有所不为”。比如，叫停“买一赠一”等低效促销，转而通过“For Real”的营销策划强调公司品质领先。在门店运营上端，Chipotle坚持了拒绝开放加盟的原则，没有考虑过快全球化，而是深耕本土，以全美7000家门店的覆盖为优先目标。在产品上，Chipotle拒绝股东麦当劳对于“加入早餐/套餐产品”的建议，不引入冻品原料，维持品牌原有的价值形象。这些举措都更进一步稳固了Chipotle品牌在消费者心中的价值定位，守住了忠实的客户群。

　　丸龟制面是日本餐饮集团东利多旗下直营模式乌冬面连锁品牌。丸龟制面品牌成立于2000年，在原本没有连锁品牌的乌冬面赛道中，通过高性价比和门店现制的模式，成为了日本最大的乌冬面连锁品牌。

　　渠道的特点在于通过高效运营实现高峰时期的客数吞吐能力。平均客单价26人民币，门店平均每天接待630位消费者（包括外带），午餐高峰时期消费者可以在18秒内完成从点单到取餐的流程。现在丸龟制面日本国内共有833家门店，品牌收入为50.5亿人民币。

　　丸龟制面自2005年开始，进入了为期10年的高速增长期。店铺数量从数家店一路上升至约600家店。但随着门店的数量逐渐增长，创始人粟田贵也看到了企业增长的天花板，内心焦虑。此时企业从一家餐饮公司不断地向更加正规化的餐饮集团转型，也引入了一批来自于咨询公司的高管人才，对共同创业的老员工进行管理。

　　在一位新高管的推荐下，丸龟制面开始引入了季节限量款的推新方式，每一个季度甚至是每个月都出一些新产品。因为乌冬面在日本是一个高频消费的单品，大部分日本人每周吃2~3顿乌冬面也不足为奇，基于品类高复购的特点通过特定产品提高客单价成为了企业的增长引擎。

　　季节出新的产品策略马上得到了市场的验证。2014年8月推出单价为590日元（30元）的大碗牛肉乌冬面，让老店同比收入增长15%。当时由于日本经济的萧条，各大饮食店都在打价格战，而丸龟剑走偏锋，打破常规的价格制胜，将精力都注入到产品本身，推出了让人眼前一亮的新品。这让吃到甜头的创始人屡试不爽，自2015年开始每季度多则推出10个单品。

　　但是好景不长，2017年丸龟制面年老店客数还在持续上涨，到2018年面临了断崖式的下滑。2018年3月，同店客数下降到前一年的94.3%，困难局面持续了约两年半。以往每次出新的时候，看似门店的收入在增长，但是实际门店的客数却在持续下降。

　　新品多样化固然会带给消费者不断的刺激，但也给门店员工带来了不少压力。为了应对不断推出的新品，门店降低了运营效率，餐品口感和出餐速度都有所下降。一位丸龟制面的员工提到：“煮面的时候就被叫做其他浇头，就算煮面的提醒铃声响也未能注意到，等回来的时候面已经煮过头了”。这种混乱忙碌的厨房管理倒是体验下降，失去了消费者的信任。

　　丸龟制面的特点在于门店现制，每天晚上厨师都会从面粉开始制作面团，第二天营业时会根据需求鲜切现煮。在冷冻乌冬面渗透率高度发达的日本，相比统一流水线制作出来的食物，消费者对于手作乌冬的期望更高。如果没有达到期待，消费者的复购会下降。

　　面对业绩挑战，创始人粟田贵也重新回归了品牌的本质，对门店运营进行了以下几点调整：

　　减少新品数量：将新品数量缩减到2～3样，降低门店操作复杂度，尽量不让门店因为新品操作而影响到传统菜品的出餐效率。

　　导入测试机制：每次新品上市之前，先会在总部内的厨房进行可行性测试，之后再会到静冈县和福冈县的门店分别测试一个月，以保证不会影响门店运营效率。

　　引入面匠制度：丸龟制面依赖于制面师傅的水平，虽然部分过程有标准化的解法，但依然有很多非标准化的部分。丸龟制面导入面匠制度，对通过考试的师傅授予“面职人”的资格，不仅收入会有所提高，门店入口处还会标出师傅的名字。优秀的“面职人”将成为区域技术辅导经理，指导其他门店的师傅提高水平。

　　通过一系列的调整，丸龟制面的门店收入在2019年的增长率为104%，逐渐恢复到正常水平。创始人粟田贵也反思，在效率为核心的快餐中“来客数”是最为关键的指标。在访谈中他强调：“就算是连锁店，每一家店铺都要认认真真地吸引消费者。在餐饮行业最需要重视的不是销售额而是客数，最重要的是让更多消费者反复来我们这里吃饭。”

　　这次失败的教训反而让丸龟制面认清自己的竞争优势。在疫情的3年环境下，丸龟制面在多个日本餐饮集团中脱颖而出，这得益于企业在疫情下，单独开发了一套高性价比的外带产品系列“乌冬便当”，一份最低只需要19块钱。基于提高客数，而不提高客单价的思维方式，结合相匹配的产品，吸引了新的一批外带消费者，让原本近乎没有的外带占比提高到了接近30%。

　　自1971年进入日本，麦当劳一直都是在日本市场最成功的餐饮企业。麦当劳在约有3000家店铺，企业也在日本实现了单独上市。但麦当劳曾在日本经历过惨痛的教训，在2008年业务达到顶峰的约4000亿日元，2015年收入跌至1800亿日元并亏损了218亿日元，成为了日本餐饮行业历史中最大的一笔赤字。这笔亏损不仅仅是因为一个食品安全问题所导致，而是一个由食品安全问题所暴露出的企业战略、管理策略、领导人利益等多维度的结构性问题。

　　麦当劳日本的危机要从2005年上任的CEO原田泳幸说起。原田泳幸曾任苹果日本法人的代表，接任了麦当劳日本的创始人藤田田的位置。原田泳幸相比创始人藤田田的本土化权力，更加接近美国总部需求和想法，因此也积极地导入美国总部的指示执行了一系列的改革。贯彻执行麦当劳的QSC理念（Quality、Service、Cleaness）、门店实施24小时营业等。

　　通过以上的改革，麦当劳日本年的门店收益得到了显著的提升，但利润率却没有上升。见此情况CEO原田泳幸大刀阔斧地调整了麦当劳日本的传统结构，把原来7成直营：3成加盟的比例调整至3成直营：7成加盟。通过加盟方式大幅减少总部的运营成本，包括把原来属于麦当劳日本的员工也转为加盟商的员工。随着总部门店资产的变现和人员架构的调整，麦当劳2011年实现了历史最高的利润率。在此之上，原田泳幸决定关闭11%共413家营利性不足或无法销售所有菜品的门店。通过这种方式进一步压缩总资产，提高财报上的表现。

　　随着利润率的上升，原田泳幸进一步对门店销售和翻台率提出了要求。为此，原田泳幸也导入了一系列大规模的促销活动。1. 首先选择通过超级低价拉新客，巨无霸20元降价至12元，芝士汉堡12元降价至6元。2. 推出一系列季节限定的高毛利新品，在客流提升的基础之上，让新客人购买高客单价的汉堡。在短期大幅度又进一步提升了麦当劳的业绩表现。

　　就在业绩年年突破新高的同时，消费者对麦当劳的满意度在逐年下降。24小时营业和超低价格的政策带来的门店脏乱，使带着孩子来吃麦当劳的家庭逐渐消失，剩下主要客群是的在麦当劳深夜工作的白领和扎堆的学生。由于过度追求低价和运营效率，店员也没有精力来提供优质的服务，保持门店的清洁度。低价策略看似是扩大人群，其实是缩窄了人群。

　　原田泳幸提高了加盟费用的比例，从而给美国总部上贡更多的利润。加盟商负担的加重和日本总部强硬的沟通方式，让不少加盟商在理由不充分的情况下失去了加盟权。见此情况，原本在企业内部的老将们也纷纷离开麦当劳，一线门店运营和开发能力显著衰退。

　　从高直营到高加盟的转型下，看似更“轻”的收租模式抬高利润率，提高企业的业绩表现。但为了持续提高利润率，麦当劳也疏忽了对上游产品质量的严格把控。

　　一系列的内在矛盾最终在2014年的食品安全危机时爆发。2014年7月麦当劳被揭发供应商上海福喜食品有限公司长年改写产品的生产日期和保质期。但问题不仅止步于此，在2015年多位消费者在产品中吃出了，昆虫、塑料片、金属片等异物。接连不断的食品安全问题的出现，导致消费者彻底失去了对麦当劳食品安全的信赖。

　　2014年麦当劳的收入相比2008年巅峰时期直降了55%，到达2015年的约1800亿日元。这个问题的背后，有着一系列麦当劳内在问题，低价竞争导致的用户流失；门店运营不当导致的服务体验下降；人才流失导致的企业能力衰退；追求利润导致的食品安全疏忽。这一些系列的根源都来自于，美国总部对日本市场特殊性的不理解以及职业经理人为了配合美国总部要求所做出了短期利益驱使的投机型决策。

　　面对业绩持续下滑，原田泳幸在2014年提出辞职，由美国总部派来的Sarah Casanova接任职位。在新任CEO的带领下，2016年以后麦当劳的业绩逐渐回复到正轨，从亏损到利润逐年回升。

　　关闭不盈利的门店：2015年关闭了150家以上不盈利的门店，门店数量从3093家下降至2956家。

　　从宝妈们收集改善建议：拜访日本每一个县，举办“Town Meeting With Mom”。麦当劳通过这个活动和流失的宝妈们进行深度沟通。家庭用户原本是麦当劳最重要的消费人群。Sarah Casanova在过程中理解为什么消费者不再来麦当劳，为企业战略调整获得来自消费者的判断材料。

　　宣传麦当劳的供应链透明性：麦当劳一直公开主要食材的原产国和最终加工国。消费者可以通过包装上的QR码获得相关的信息。Sarah Casanova进一步把供应链的可追溯特点进行了有效宣传。

　　门店体验评价反馈体系：自2015年起，消费者可以对门店的体验通过APP进行提价。消费者可以把门店服务不周到和不满意的地方通过APP举报。麦当劳通过此方式可以实时监控好加盟商门店的管理状态。

　　门店翻新和形象升级：把90%的老店进行重新的升级，包括翻新、重建浩瀚体育app下载、换选址。给消费者一个对麦当劳品牌的全新体验和感官。

　　如本篇内容开头所述，餐饮行业是一个结合了制造业、零售业、服务业的综合性行业。由于这个复杂属性，餐饮企业在竞争时很难靠着单一维度的领先优势去实现绝对的差异化，而是需要尽量面面俱到，在多个维度中实现最优状态。反过来讲，如果一个企业犯了重大的错误，行业的竞争格局就会迅速发生变化。

　　餐饮行业仿佛是一场没有终点没有捷径的马拉松比赛，犯错落后的选手会迅速被后面的选手追上，优秀的选手则是不断地精益求精，做到更高的效率、服务、品质。

　　就像年轻人们爱上吃几十元的宝宝餐一样，谁都觉得装在卡通盘子里的饭菜会比外面重油重盐的馆子里吃的健康。