餐饮人必浩瀚体育app下载须知道的餐饮业三条基本定律
绝大部分的餐饮人士以为掌握了这些俗语,就掌握了经营的本质,事实上真是这样么?并不是。。我们无比的重视选址、品类、环境、服务、结构、上新等等,这些所有动作目的,就是为了做营业额。我们往往认为,做好了以上的动作,就能稳定和提升营业额。事实真的这样么?并不是!。甚至营业额,也不是我们动作的目的,营业额只是我们这些动作的结果,我们要看透这些动作背后,本质性的逻辑。从现代管理学之父德鲁克的社会职能论出发,如果说门店经营只有一项目的,这个目的就是服务顾客。我们经营餐饮本质性的目的,是为顾客吃饱吃好服务的,所以做餐饮,必须具备顾客思维,从顾客角度出发,重新定义餐饮经营的本质性逻辑。在选址、品类、环境、服务之上,探寻本质,这个本质,就是
02餐饮流量的密码“选品如用兵”,这句话的关键逻辑,是选择品类,就是区分竞争环境,锚定关键顾客。“选址定生死”,这句话的关键逻辑,是选择铺面,就是匹配门店的目标顾客,方便获取足够的目标顾客。选择品类和选择铺位,两项工作的内在逻辑,就是锚定、匹配和获取顾客。所以选择品类和选择铺位的关键词,就是流量。我们来看在深圳有45家直营门店的老碗会菜单。老碗会门店全部位于深圳,门店面积大多约150平至200平,开店选址以办公聚集区为主、购物中心为辅,核心产品为陕西面食和小吃,门店单店营业额集中在约50~60万元。我们看老碗会的菜单,已经很难将它定义为一家快餐门店,从菜单上看,事实上老碗会已经是一家跨界简餐的“大店”。
配图:老碗会开在购物中心的菜单B面,实际上已是一家正餐餐厅老碗会大部分的门店都位于办公区,办公区的快简餐生意,有极其鲜明的特征。办公区的餐饮客群消费喜好,中午市几乎以吃饱为主,就餐预算低,但是对产品特色要求高,因为长期的中午市工作餐,需要不同的、有特色的产品类型,缓解顾客复购率过高导致的吃腻、吃厌。同时中午市的顾客需要快速就餐完毕,回办公室能够小睡午休,所以中午市的工作餐需要餐厅出餐迅速、快吃快走,对环境的消费体验没有什么要求。而到了晚市,办公人群结束了一天的工作,跨入夜生活时段,三五朋友同事小聚,成为主流。晚市的就餐需求,从吃饱转向社交。低碳水的烧烤、火锅、粥点走热。办公区的餐饮业态,会面临严峻的消费时段、消费场景不匹配的窘境,他们往往只能做一个中午市。而老碗会的破局之道,则是通过产品结构设计,大范围扩充产品线,圈定更多的、不同消费喜好的顾客,满足中午市、下午茶、晚市的不同消费需求,打造全时段的消费场景,扩充流量池。浩瀚体育平台老碗会通过扩充小吃产品线,如水饺、烤面筋、烧鸡,主要是为了提高快餐产品的配菜类别,增加快餐消费类型的客单价。而烤羊腿、水盆羊肉,甚至一段时间,老碗会还上线了烤鱼,则是为了在晚市中,老碗会的定位从快餐向特色简餐转型,满足工作人群晚市的聚会需求。我们再来看一看,跟老碗会处于同一赛道的、遇见小面的菜单,两个细分品类的头部品牌殊途同归,都在不断的扩大产品线,门店类型从单一产品结构的快餐类,向简餐转型。
配图:遇见小面的菜单03转化率和复购率的秘密很多人会不屑的反驳,说快餐业的终极目标不是麦当劳肯德基么?不是连锁化、标准化么?老碗会、遇见小面这些品牌,不过是创始人没有战略定力,标准化不去打透,反而随意加产品迎合市场。这种认知是浅白的,麦肯在国外是快餐,但是在国内,麦肯从来都不是传统意义上的快餐,而是特色简餐。麦肯本身具备了优质的全时段餐厅属性,这些年来,麦当劳和肯德基通过发展麦咖啡和K咖啡店中店,真正形成了覆盖早市、午市、下午茶、晚市、宵夜市、外卖六个市的全时段、多场景的综合性餐厅。在中国餐饮市场,还没有那家中餐餐厅,具备这样的全时段经营特质。这段时间吹的火热的,南城香和红荔村都不是。
配图:麦当劳新店形象,麦当劳进入中国,对自身的定位从来不是一家快餐餐厅,而是一家简餐类型的欢乐餐厅。产品、场景、文化的限制,使得一小部分认知高维的快简餐连锁品牌重新思考品牌战略路径,不管是遇见小面也好,还是老碗会也好,甚至包括老乡鸡、外婆家、绿茶、北方家宴等等,他们探索出了另外一条路径,弱化流量思维,深化存量思维,从转化率和复购率上下功夫,通过持续的提升QSC,打造复合型产品结构,提升门店经营绩效。
配图:麦当劳创造出来的QSCV,是所有餐饮门店经营基石在一个区域内,门店覆盖的人群基本上是恒定的。当一家门店覆盖5万人的人群。转化率每提升1个百分点,就能多带来500人的客人。假设门店的转化率为5%,月度复购率为3次每月,月进客数则为7500人次,复购率每提升1个百分点,进客数则多750人次!进客数直接提升10个百分点!转化率和复购率每提升一个百分点,能带来十倍增量的营业额收益,转化率和复购率对门店带来营业额的增长,远远超过我们的想象。而绝大部分餐饮人,往往没有认知到转化率和复购率的重要作用。
配图:转化率、复购率和客单价的关系。在门店流量一定、转化率一定的情况下,转化率提升1个百分点,客单价提升20个百分点,门店营业额可同比增长67%!在外婆华南门店的产品结构里,我们很明显的能发现,外婆家的产品结构里,川菜占比超过20%,外婆家在杭帮菜系里加入川菜,是为了增加菜品口感的包容度,更大化的提升复购。广州有一个很知名的东北菜品牌,叫北方家宴,有十几家五六百平方以上的大型门店。北方菜在广州属于小宗菜系,为了提升转化率,北方家宴在产品结构里加入了湘菜。
配图:外婆家菜单,作为一家杭帮菜餐厅,外婆家在产品里加入了水煮牛肉、水煮虾等川菜。另外一个为了提升转化率和复购率的极端例子,则是老乡鸡开在深圳卓悦的创新店。老乡鸡一家快餐品牌,深圳店面积(加上外摆)高达约四百平。门店除小碗菜外,还有粥点、鲜榨饮品、酒吧台预调鸡尾酒等等,远超传统快餐产品线的产品售卖。老乡鸡深圳店的客单价高达60多元,是老乡鸡标准店客单价的2.5倍。老乡鸡深圳店达到正餐标准的门店面积,可以宽裕的利用空间,塑造不同于快餐拥挤、密集的,偏舒适型就餐环境,增加顾客体验,带来复购率的增加。饮品、小吃、粥点、酒水的加入,是为了试探性开发下午茶和宵夜市时段,俘获更多不同类型的顾客,增加转化率。但是老乡鸡的这套全新模式其实并未成功,核心原因来自于快餐打时尚简餐,难如上青天。
配图:老乡鸡深圳店客单价已经高达60多元,从门店实际体验来看,环境增值、产品减值,综合来看,性价比偏低,符合下午茶、宵夜市消费的产品极其有限。04流量定生死,客单决存亡如果说流量、复购率、转化率决定一家门店的生死,客单价则决定门店的利润。在营业额=流量×转化率×复购×客单价这条公式里,我们假设一家门店日均待客数为200人,客单价50元,毛利率60%,月固定运营成本为10万元。客单价从50元提升到55元,客单提升10%,日营业额从10000元提升到11000元,同步增长10%。营业额与客单价增速正向关系不仅于此,营业额、客单和门店纯利润率的比值更为关键。当门店客单价位50元时,门店纯利润为8万元;当客单价增加10个百分点到55元,门店纯利润则为9.8万元,净利润增长了19.4%!当客单价增加20个百分点为60元时,门店净利润增加31%,到11.6万;客单价增加30个百分点为65元时,门店净利润增加40%,到13.4万。
配图:利润倍增公式。客单价的增幅,与门店利润的增幅不是同步增幅的关系,而是几何倍数增加。当然,我们不能一味的、不顾市场环境、不顾竞争态势增加客单价,正常来说,通过产品、环境、服务的基础打造,维持一个比市场基准客单价高10%左右的客单,是最优的客单定位。餐饮行业诸多品类的发展,展现了这种通过综合手段为提升客单服务,从而升级品类,形成品牌战略优势,最为代表性的品类是湘菜。湘菜在十多年前,普遍性的业态是大碗菜,例如广州佬麻雀的子品牌洞庭土菜馆,就是大碗菜发展而来。在十年前,湘菜从大碗菜升级成为了,以饭菜真湘、炊烟小炒黄牛肉、香阁里辣、费大厨为代表的快时尚餐厅。16年后,佬麻雀、农耕记、老湘村带起了湖南河鲜、土菜风潮。至此, 湘菜正餐大赛道,完成了三次大的品类升级。客单价从30至40元区间,提升到了80至90元区间。
配图:总部位于广州的老湘村,集团旗下还有另外一个湘菜快时尚品牌遇见湘,老湘村已完成了从遇见湘的快时尚餐厅往湖南土菜系的品牌迭代。同时他们已经在发展第三个湘菜升级品牌:湘辣辣。品类升级的目的是消费升级,显性的、直观的衡量指标是客单价。提升客单价,不仅是品牌方在掌握品类主导权、随之就可以掌握定价权。比如海底捞、西贝这两大餐饮头部企业,逐年提升客单是他们的一贯动作,是自然而然的战略,是通过品牌、自身综合能力的提升,提升品类竞争的维度,高举高打。当然,在当前瘟疫横行期间,经济萎靡,消费降级,现阶段提价是找死的策略;提升客单,也是人力、租金、食材等各项运营成本不断升高,门店不得不为之。05被麦当劳、肯德基带偏了的餐饮人曾经有一段时期,中国餐饮业言必之麦当劳、肯德基,似乎中餐不能标准化,就不能规模化,就不能做强做大。然而事实是,中国的正餐行业走出了跟麦肯完全不一样的路径,甚至连快餐行业,老乡鸡、大米先生等头部快餐连锁品牌,现在的现炒快餐,门店重加工的经营模式,也跟麦肯有很大的不同。
配图:老乡鸡深圳店运营模式,重运营程度,已经远远超过传统意义上的快餐。经营餐饮的本质逻辑,在于消费者需求。中国菜系众多,餐饮消费文化百里不同风、十里不同俗,丰富而多样。即便是占中国餐饮业业态20%以上的火锅品类,也有川式火锅、重庆老火锅、两湖腊味火锅、贵州酸汤锅、岭南清汤锅(猪肚鸡、椰子鸡、潮汕牛肉火锅等)、顺德粥底锅、香港打边炉数十个火锅细分品类,还有串串、冒菜、麻辣烫、关东煮等等等等。所以妄图通过标准化、单品化形成竞争优势的餐饮创业者,结果只是自画牢笼,将自己圈死在标准化的牛角尖里,反而忽视了中国餐饮市场复杂而多样的业态、丰富而多变的消费习性。我们如果不认知到营业额与转化率、复购率、客单价三者之间的关系,我们就没有理解中国餐饮市场,没有理解中餐的消费者。转化率、复购率、客单价是餐饮经营最底层的逻辑之一,是门店产品结构战略基石。这些年来,我看到太多的餐饮人、太多的餐饮品牌认知错误、陷入标准化、浩瀚体育平台定位理论、单品化的陷阱;而破局者,往往是那些无界的顶级餐饮人,他们破除思维牢笼,通过开放性的、多维度的思维模型,不断推进品牌重生。06顾客价值到底是什么?服务行业有句俗语,叫做“顾客就是上帝”,这句话出自沃尔玛创始人山姆·沃尔顿。他认为只要商店能够提供最全的商品、最好的服务,顾客就会蜂拥而至。我们仔细思考一下,“顾客就是上帝”这句话的逻辑,既然顾客就是上帝了,那顾客的所有要求就要满足么?顾客的所有指令都要服从么?或者说,我们怎么定义顾客?真正踏入经营一线,我们知道,我们不可能满足所有顾客的所有要求,我们只能满足有限顾客的特定要求。像海底捞一样,进行顾客服务的不断延伸,结果是不专业的人做不专业的事,违背了社会分工的根本规律。
配图:海底捞无所不包的服务模式,有天然的缺陷。所以顾客就是上帝,这句话是错的。我们对顾客的定义,来自于我们创造的价值,跟顾客的需求的最佳匹配。所以怎么定义顾客,就有了一条极其重要的顾客价值公式:顾客价值=产品价值(内在价值+外在价值)+品牌价值(保障价值+彰显价值)这就是由天图资本合伙人冯卫东提炼的【顾客价值配方】
怎么理解这个顾客价值公式呢?从马斯洛需求层次理论我们知道,人的需求分为生理的和心理的两大需求,所以这个顾客价值公式,是从产品价值(实体),和品牌价值(虚拟)进行解构。我们先来剖析顾客价值=产品价值(内在价值+外在价值)+品牌价值(保障价值+彰显价值),这条公式的基本含义。行业内通常拿来举例的是手表。几个世纪前,手表的作用是用来看时间,看时间就是手表的内在价值;后来人们发现,手表带手上还有装饰作用,所以款式越来越多,手表逐渐成为了服饰里的一个配饰,配饰就是手表的外在价值。再后来生产手表的厂家多了,每个厂的质量有好有坏,一些厂家开始在手表上刻上工厂的名字进行区别,消费者也能根据手表上的厂家标识,找厂家去进行维修保养,这就是品牌价值的雏形,品牌的保障价值。再后来,一些顶级的、精工细作的手表厂家生产的手表因为工时耗费巨大、产量稀少、售价高昂,购买者几乎都是达官显贵,特定厂家的手表逐渐成为身份和个人品味的象征,这就是品牌的彰显价值。
配图:劳力士手表系列,奢侈品到了一定维度,因为稀缺性和品牌的保障价值属性,就具备了类金融的属性,具备保值功能,最近通胀预期下,甚至有人开始炒起了劳力士水表。可能大家有一个疑问,为什么要拿手表来进行这个公式的阐释,而不拿餐饮的业态来解释呢?因为餐饮业态的特殊性,很难阐释这条公式,核心原因在于阐释不了品牌价值。0790%的餐饮,没有做品牌的价值餐饮业的产品价值我们很好理解,餐饮的产品内在价值,就是满足顾客生理的需求,就是吃饱和饮食多样化的需求,也就是所谓的刚性需求。顾客在吃饭时发现,吃饭时人的状态完全放松,很容易进行人与人之间的沟通,增加亲密感。所以顾客对餐饮的需求外延了,有了社交的需求,这就是餐饮的外在价值。我们在一个餐厅吃到的东西觉得不错,好吃合胃口、店家不会宰客,下次来吃想获得一样的就餐体验,这时,餐厅的品牌保障价值出现了。我们选择一家陌生的餐厅吃饭,基本上都会看下店里客人多不多、大众点评评价好不好浩瀚体育app下载,这就是餐厅的品牌信任状。顾客想要更好的餐品、更好的环境衬托自己身份、接待重要的客人,这就出现了餐饮的彰显价值。但是餐饮品牌的彰显价值几乎是一个伪概念,核心原因来自于餐饮不具备稀缺性、时间性、文化性三大特征。比如劳斯莱斯汽车、爱马仕的衣服,顾客可以长时使用,每一次使用都能获得心理满足,而餐饮是一次性消费、一次性体验。
配图:高端餐饮的代表,大董;这么多年来,不论大董怎么努力,几乎建立不了品牌的彰显价值。同时餐饮产品制作门槛太低,没有稀缺属性,即便是作为最顶级原材料的帝王蟹、和牛,普通人也能轻易买到,而且多多少少能制作。另外餐饮的文化内核打造也是一大难点,需要时间的沉淀和机缘。综合来讲,餐饮是一个产品价值,远远超过品牌价值的特殊行业。类似于耐克、五粮液、可口可乐、爱马仕这类产品成本只有售价几分之一、甚至几十分之一的品牌,在大众餐饮业不存在。餐饮业几乎没有一个品牌做到了类似于耐克、可口可乐这种,品牌价值极大、而产品价值极低的超级品牌。所以我说,90%的餐饮,没有做品牌的价值。08餐饮,到底是一门什么样的生意?到现在,我们全文已经看了五千多字了,涉及到流量、转化率、复购率、顾客价值、产品价值、品牌价值等等诸多让人发懵的词汇,是不是特别复杂?确实,餐饮是一门极其复杂的生意,复杂层度甚至可以说是第三产业之首。笔者这么多年统计下来,在餐饮连锁体系经营中,共需涉及到275个工作职能类别,二万多个指标数据。单单一家正餐门店的物料SKU数,都有一千多个。内部已经这么庞大而复杂了,再看外部呢?中国餐饮业的外部竞争市场更是庞杂无比,单单菜系品类,在八大菜系之外,还有豫菜、陕菜、荆沙菜、贵州菜等几十个小众菜系;一些大的菜系,还存在数十个细分单品品类,比如川菜的酸菜鱼、粤菜(广府菜)的烧腊。
配图:(来自我们加餐,侵权请联系删除)长沙的代表性餐饮品牌一览,品类繁多笔者初步整理了一下,中国已存在连锁的菜系品类,已有八百多个之多。菜系已经这么复杂了,如果加上渠道和价格,复杂层度又是成倍数上升。比如陈香贵、马记永的兰州牛肉面品类,兰州牛肉拉面进购物中心就是一个全新的、不同于街边牛肉拉面店的模式。如果我们用关键词进行归纳,构建餐饮底层逻辑的话,需要一个什么样的公式呢?这个公式,就是:餐饮=产品力×组织力×品牌力
这三力,囊括了餐饮的所有底层逻辑。需要注意的是,这三力,并不是单独存在的,而是需要齐头并进,浩瀚体育平台没有短板,才能构成一个完成的餐饮经营模型。少任何一门,餐饮经营不能长久、不可持续。09餐饮的本质是平衡,是无短板先说产品力,我们知道餐饮业有一个热词,叫“产品主义”,巴奴火锅的杜中兵还专门出了一本《产品主义》的书。杜中兵在这本书中提到的几个概念,触及到了产品力的本质,包括:1、产品力不仅仅指菜品,顾客体验皆产品,包括服务、卫生、环境等;2、打造一款极致化的产品,要么做到产品最优、要么做到价格最惠(后面一句笔者添的)3、产品是品牌的一部分,产品应寻求差异化战略。
配图:巴奴毛肚,是极致产品的代表除此之外,产品力还包括两大关键性因素,第一个是稳定性,第二个时间性。稳定性是产品力的第一定律。中餐难以规模化的核心痛点,是我们极其难对产品和服务进行标准化;即便如西贝、绿茶、海底捞这类大型正餐连锁完成了大规模开店,但是连锁规模越大,管理成本越高。即便如海底捞,门店数到1000家已是中餐直营连锁的极限值(老乡鸡、大米先生这类快餐门店门店数到达一千家以后,也难以为继)。实际上以当前中餐业的管理水平和人才层次,中式正餐门店数到300家已经顶峰,再往上管理的边际效用滑落为负值。管理能力的下降,就是组织力的下降,必然带来产品力的降低(餐品、服务、环境,也就是SQC下滑),产品力的降低,带来品牌力的降低,这三力,是相辅相成的关系。产品力的另一个关键词,是时间性。好的产品力,不仅仅指的是顾客体验,还必须具备抵御历史长周期的能力。比如麻辣烫、馄饨、兰州牛肉拉面,就比日式拉面、越南粉更能抵御品类的兴衰。
配图:那些具备数万家夫妻店的品类,就是能够抵御时间周期的代表品类,比如兰州牛肉拉面品类说起品牌力,品牌两个字,可以说是餐饮业误解最深的一个词。常规的理解里,所谓的品牌,就是一套VI,或者打广告,或者超级符号。实际上这些都不是品牌的准确定义,品牌的准确定义来自于诺伊迈尔的定义:品牌是消费者对企业的产品或服务的印象。实际上餐饮企业有两大品牌力的鸿沟需要跨越,第一大鸿沟是体验的不一致性性。餐饮是体验消费,在消费过程中有诸多触点,决定性的有餐品、卫生、环境、服务,重要影响的有等位时长、上餐时长、便利性、价格。如此多重因素影响下,即便是极致标准化连锁的,比如海底捞或者麦当劳,顾客在不同的店,体验也不一样。这就导致了顾客对餐饮连锁品牌印象不一致,降低品牌力,所以餐饮连锁旗下的所有门店,是一损俱损的关系。餐饮品牌力的第二大鸿沟,渠道覆盖的有限性。中国的餐饮门店连锁,即便做到了万店规模,放在14亿人口的基数下,一家门店平均要覆盖十几万人口。比如拥有一万五千家店的蜜雪冰城,在广东仅仅只有八百多家店,这点门店数,只能覆盖广东常住二亿人口的4%。中国如此巨大的人口规模,貌似有一个探不到底的海量市场,所以甚至有人喊出了十万家店的目标。
配图:15900家的蜜雪冰城全国门店分布所以餐饮品牌连锁即便在全国名气再响,但受限于门店数(渠道数),能够触达的顾客也极其有限,顾客不能触达,品牌力等于零。所以餐饮业通行的做法,是“根据地”策略,先在一地密集开店,在一个区域内形成强大的门店规模(渠道),先在区域内把品牌力建起来。比如上市的紫燕百味鸡只在华东开店,老乡鸡的门店70%位于安徽。组织力不是笔者所擅长领域,在此不予阐述。我们整理就会发现,餐饮的三大定律:餐饮=产品力×组织力×品牌力顾客价值=产品价值(内在价值+外在价值)+品牌价值(保障价值+彰显价值)营业额=流量×转化率×复购×客单价读懂这三条定律,就读懂了中国餐饮